Infra Services : structurer une gouvernance collective

Le contexte

Infra Services est une PME reconnue pour son savoir-faire technique et la qualité de ses interventions. Après la reprise de l'entreprise par un collectif de salariés, son président, Tony Benard, identifie un enjeu central : préserver les forces historiques de l'entreprise tout en adaptant son organisation à une nouvelle phase de développement.

L'enjeu n'était pas de changer les personnes. Il était de faire évoluer le mode de fonctionnement collectif.

Dans un premier temps, Toryo accompagne Infra Services dans la structuration de sa gouvernance : clarification du CODIR, des rôles, des responsabilités, des modes de décision et des délégations.

Deux ans plus tard, le CODIR réalise un Diagnostic d'Alignement Stratégique par Toryo® pour objectiver les écarts entre stratégie affichée, compréhension collective et exécution réelle, et identifier les prochaines priorités de réalignement.

Entretien avec Tony Benard, président d'Infra Services

Dans quel contexte avez-vous sollicité Toryo ?

Infra Services traversait une phase importante de transformation.

Un collectif de salariés avait repris l'entreprise avec une volonté claire : préserver un savoir-faire technique reconnu tout en préparant l'organisation aux évolutions de notre métier.

La continuité était une force, car plusieurs d'entre nous connaissaient très bien l'entreprise. Mais elle entretenait aussi certaines habitudes de fonctionnement héritées du passé.

Nous voulions passer d'une PME historiquement pilotée par un dirigeant à une PME pilotée par une véritable équipe dirigeante.

Le sujet n'était pas la compétence des personnes. J'avais confiance dans l'équipe. Le risque était organisationnel : des décisions qui tardaient, des responsabilités parfois floues, des collaborateurs qui ne savaient pas toujours à qui s'adresser.

Qu'a permis l'accompagnement initial ?

Il a permis de transformer un groupe de personnes compétentes en une véritable équipe de direction.

Avant l'accompagnement, nous organisions seulement deux CODIR par an. Les échanges étaient riches, mais les mêmes sujets revenaient régulièrement sans être réellement tranchés.

Avec Toryo, nous avons clarifié les rôles, les responsabilités et les modes de décision. Nous avons mis en place des CODIR tous les deux mois, avec des ordres du jour préparés et des décisions concrètes à l'issue des réunions.

Nous avons aussi travaillé sur les délégations de pouvoir afin de rendre les périmètres de responsabilité plus lisibles.

Aujourd'hui, les collaborateurs savent mieux à qui s'adresser, les décisions sont prises au bon niveau, et le CODIR est devenu une véritable instance de pilotage.

Pour moi, le principal changement est que je ne suis plus systématiquement le point de passage obligé de toutes les décisions. Cela réduit les blocages et renforce la confiance au sein de l'équipe de direction.

Pourquoi avoir réalisé un DAS deux ans plus tard ?

Lorsque j'ai découvert le DAS, j'étais plutôt sceptique. Je me demandais dans quelle mesure un diagnostic pouvait apporter un éclairage nouveau sur une entreprise que nous connaissions déjà bien.

Mais le moment était pertinent. Après deux années de fonctionnement du CODIR, nous avions structuré notre gouvernance et fait évoluer nos pratiques. Il devenait utile de prendre du recul pour évaluer notre niveau de maturité et identifier les prochains axes de progression.

Le DAS nous a permis d'objectiver des perceptions que nous avions, sans toujours parvenir à les mesurer.

Il a confirmé plusieurs intuitions, révélé certains écarts, et surtout permis de partager une lecture commune de la situation.

Qu'est-ce que le DAS a rendu visible ?

Le diagnostic a montré que notre situation était plus nuancée que nous l'imaginions.

Dans un contexte économique difficile, nous pensions que la performance court terme serait la préoccupation dominante. Or le DAS a montré que la recherche de solidité et de pérennité restait très forte.

Cela nous a permis de relire notre trajectoire. Au moment de la reprise, nous étions probablement beaucoup plus orientés vers la performance immédiate. Les résultats actuels montrent le chemin parcouru vers un meilleur équilibre entre performance et robustesse.

Un exemple concret concerne la qualité client.

Cette exigence est une force historique d'Infra Services. Mais le diagnostic a aussi mis en évidence que cette recherche de qualité pouvait parfois conduire à de la surqualité.

Tout le monde le pressentait. Le DAS nous a permis de l'aborder de manière factuelle, constructive, et non comme une critique des personnes.

Quelle valeur voyez-vous pour un dirigeant ?

La principale valeur ajoutée est le gain de temps.

Le DAS transforme rapidement des ressentis parfois subjectifs en constats partagés et en pistes d'amélioration concrètes.

Il facilite les arbitrages et permet d'engager les équipes autour d'une vision commune des progrès à réaliser.

Pour un dirigeant, c'est précieux : cela permet de concentrer les efforts là où ils auront le plus d'impact.

Que diriez-vous à un dirigeant dont l'organisation commence à limiter le développement ?

Lorsque les mêmes sujets reviennent régulièrement sans être réellement résolus, ce n'est pas forcément un problème de personnes ou de compétences.

C'est souvent le signal que l'organisation doit évoluer.

Dans notre cas, l'accompagnement nous a permis de prendre du recul, d'objectiver certaines situations et de structurer les décisions nécessaires pour faire évoluer notre mode de fonctionnement.

Ce que j'ai apprécié chez Toryo, c'est qu'ils ne sont pas arrivés avec des solutions toutes faites. Ils nous ont aidés à comprendre nos propres enjeux et à construire des réponses adaptées à notre réalité.

Lecture Toryo

L'expérience d'Infra Services illustre un enjeu fréquent dans les phases de croissance ou de passage à l'échelle.

Le sujet n'est pas toujours l'absence de stratégie. Il est souvent dans l'écart entre l'intention affichée, la compréhension collective et l'exécution réelle.

La première mission a permis de clarifier les conditions d'un pilotage collectif. Le DAS a ensuite permis d'objectiver la trajectoire engagée, de rendre visibles les tensions encore présentes et d'identifier les priorités de réalignement.

Un diagnostic n'a pas vocation à juger une organisation. Il sert à rendre visible ce qui doit être compris, préservé, clarifié ou réaligné.

Pour permettre au dirigeant de décider plus lucidement quoi réaligner, dans quel ordre et pourquoi.