DOJI : transformer une intuition de dirigeante en base de discussion collective

Le contexte

DOJI est une organisation en pleine phase de structuration, portée par un collectif engagé de 10 personnes, en France et au Canada, et une ambition forte : transmettre la Science de l'innovation et former à la résolution de situations complexes et de problèmes impossibles.

Au moment du diagnostic, le collectif avait déjà validé un MVP, obtenu de premiers retours clients positifs et engagé la consolidation de son modèle économique. Le sujet n'était donc pas l'absence de vision, mais le passage d'un collectif de projet à une entreprise à structurer. Le rapport souligne précisément cette transition : DOJI doit préserver la profondeur de son projet tout en installant les conditions concrètes de son développement entrepreneurial.

Entretien avec Olivia Riant, directrice générale de DOJI

Dans quel contexte avez-vous réalisé le DAS ?

Nous étions à un moment charnière : les premiers formats avaient été testés et validés, et il fallait maintenant passer un cap.

Jusqu'ici, beaucoup de choses reposaient sur un collectif très engagé, avec une vision partagée. Mais à mesure que l'entreprise se développe, il devient nécessaire de clarifier davantage les rôles, les priorités, les contributions et les conditions concrètes du lancement.

Nous avions justement prévu un séminaire de travail à la fin du mois. Le diagnostic arrivait donc au bon moment : il mettait le doigt sur la prochaine étape sur laquelle nous devions travailler.

Qu'est-ce que le diagnostic a confirmé ?

Il a confirmé ce que je sentais déjà de manière empirique.

Je voyais bien que nous avions une vision forte, mais aussi plusieurs sujets à clarifier pour passer à l'étape suivante. Le DAS a permis de mettre des éléments factuels derrière ces intuitions.

Ce n'est plus seulement : « j'ai le sentiment que… » ou « je pense que… ». C'est une analyse structurée de nos réponses, qui permet d'ouvrir une discussion avec l'équipe sur une base plus objective.

Quels sujets sont ressortis comme prioritaires ?

Plusieurs sujets sont apparus très clairement.

D'abord, la question des rôles et des contributions. Dans un collectif de projet, chacun contribue beaucoup, parfois de manière très fluide. Mais quand on construit une entreprise, il faut rendre plus explicite qui fait quoi, avec quel niveau d'engagement et dans quelle temporalité.

Ensuite, le modèle économique. Nous avons une ambition longue, mais nous devons aussi assumer une réalité entrepreneuriale : vendre, tester l'offre, générer des revenus, structurer la politique tarifaire et prioriser les développements.

Enfin, il y a la question des partenaires. Chez DOJI, certains acteurs peuvent être formateurs, partenaires pédagogiques, relais commerciaux, contributeurs ou partenaires technologiques. Le diagnostic a montré l'intérêt de clarifier cette doctrine partenariale pour éviter les ambiguïtés.

Le DAS a-t-il modifié votre vision ?

Non, et ce n'était pas l'objectif.

Le diagnostic ne nous a pas dit : « vous devez changer de vision ». Il a plutôt montré comment mieux relier cette vision aux conditions concrètes du lancement.

Nous avons une ambition forte, avec une vraie profondeur. Mais nous sommes aussi dans une aventure entrepreneuriale. Il faut donc ancrer cette ambition dans ce qui est nécessaire pour réussir le développement de l'entreprise.

Quelle valeur voyez-vous pour un collectif dirigeant ?

La valeur, c'est de créer une base de discussion.

Quand une dirigeante ou un dirigeant porte beaucoup de sujets, il peut avoir une lecture assez claire de ce qui se joue. Mais tant que cela reste dans sa tête, ou dans son intuition, ce n'est pas toujours facilement partageable.

Le DAS permet de sortir du ressenti individuel. Il donne au collectif un support pour discuter, prioriser et décider.

C'est particulièrement utile au moment où les responsabilités doivent s'élargir. Jusqu'ici, la gestion opérationnelle a reposé uniquement sur un cercle très restreint de cofondateurs, même si notre collectif est plus large — 10 personnes au total. Le séminaire nous a permis de clarifier les rôles de chacun, les horizons stratégiques, les axes de développement prioritaires, ainsi que la gouvernance au sein de DOJI et de son écosystème, actuel et à venir. Dans ce contexte, il devient essentiel que chacun comprenne la vision, les priorités et les arbitrages avec les mêmes mots. C'est aussi cohérent avec le protocole que nous enseignons nous-mêmes, celui de la Science de l'innovation, qui se décline en quatre étapes — trouver l'observation clef, formuler l'idée clef, réaliser l'objet clef, produire le récit clef. Le DAS nous a aidés précisément sur la troisième étape, réaliser l'objet clef : donner une forme concrète et opérationnelle à notre organisation. Nous sommes, en quelque sorte, la preuve en marche de la mise en œuvre du protocole scientifique que nous enseignons.

Lecture Toryo

Le cas DOJI illustre un usage très clair du Diagnostic d'Alignement Stratégique par Toryo®. Le sujet n'était pas de produire une stratégie nouvelle. Il était d'aider un collectif engagé à passer d'une vision forte à des priorités de structuration plus lisibles.

Le DAS a permis de confirmer les points d'appui, de rendre visibles les sujets à clarifier et de préparer une discussion collective sur les rôles, le modèle économique, les partenaires, le pilotage et le séquencement des priorités.

Dans ce type de contexte, la valeur du diagnostic n'est pas de remplacer l'intuition du dirigeant. Elle est de l'objectiver.